Metodą przewidywania wyników pracy stało się identyfikowanie sposobów myślenia i zachowania osób, które odnoszą w niej sukcesy. Adekwatnie dobrane i rozwinięte na wymaganym poziomie kompetencje pracowników pozwalają na osiąganie wyższych wyników przy mniejszym wysiłku oraz w krótszym czasie.
Pojawia się więc pytanie, jakich kompetencji powinniśmy oczekiwać od naszego zespołu? Jak ocenić poziom posiadanych przez pracowników kompetencji oraz jak zaplanować ich dalszy rozwój, by budować efektywność i zaangażowanie?
Kompetencje to zdolność zachowania się w określony sposób, w określonej sytuacji, podczas realizacji określonego zadania.
Definiując kompetencje kluczowe dla poszczególnych ról w organizacji, należy uwzględnić misję i strategię firmy. Kompetencje powinny determinować realizację celów firmy w sposób zgodny z przyjętymi wartościami oraz oczekiwanym stylem pracy.
Większość organizacji stosuje do opisu kompetencji model otwarty. Podejście to charakteryzuje zbiór oczekiwanych wskaźników zachowań dla każdej kompetencji. Mamy więc ogólną definicję pokazującą jaka wiedza, umiejętności czy postawy wchodzą w skład kompetencji. Natomiast wskaźniki obrazują pożądany sposób działania.
KORZYŚCI MODELU OTWARTEGO:
- Stosunkowo szybko można zbudować definicję kompetencji poprzez spisanie oczekiwanych zachowań.
- Relatywnie prosto model ten przekłada się na inne procesy HRowe, np. system oceny pracowniczej, narzędzia oceny typu Assessment lub Development Centre.
- Całkiem łatwo można dostosować i zróżnicować wymagania, zmienić zestaw wskaźników dla różnych typów i poziomów stanowisk.
Część organizacji w celu opisania kompetencji wykorzystuje model addytywny. W tym podejściu, analogicznie do otwartego, definicja mówi nam, jakie aspekty wiedzy, umiejętności i zachowań definiują daną kompetencję. Inny natomiast jest sposób pokazywania oczekiwanych zachowań, które w tym ujęciu przypisywane są do kolejnych poziomów w sposób narastający.
KORZYŚCI MODELU ADDYTYWNEGO:
- Pokazuje oczekiwane zachowania na każdym poziomie.
- Zobrazowana jest ścieżka rozwoju kompetencji poprzez pokazanie oczekiwań na kolejnych poziomach.
- Podczas procesu pomiaru kompetencji, model ten nie generuje wielu rozbieżności w postrzeganiu osiągniętego poziomu.
- Pozwala na łatwiejsze precyzowanie potrzeb rozwojowych poszczególnych uczestników oceny.
Kiedy organizacja posiada model kompetencji i oczekiwane profile dla poszczególnych stanowisk, kolejnym krokiem jest sprawdzenie poziomu kompetencji pracowników.
W celu oceny kompetencji miękkich (np. współpraca, przywództwo, zarządzanie zmianą), do procesów rozwojowych stosuje się narzędzia Development Center, System Ocen Okresowych, a także Ocenę 360 stopni.
Development Centre
To wielowymiarowy proces oceny kompetencji, w którym uczestnicy są obserwowani i oceniani przez zespół sędziów kompetentnych (asesorów). Metoda ta coraz bardziej zyskuje na popularności jako zaawansowane narzędzie diagnozy potrzeb określonej grupy pracowników, będące podstawą uruchamiania programów rozwojowych. Metoda pozwala na zbadanie nie tylko kompetencji, ale również potencjału pracowników, aby te kompetencje rozwinąć oraz zdefiniowanie czasu, jaki jest niezbędny do osiągnięcia wyższego poziomu.
System ocen okresowych
Pozwala na pomiar kompetencji pracownika w odniesieniu do zajmowanego stanowiska w określonym przedziale czasu oraz poziom realizacji celów. Ocena dokonywana jest przez przełożonego, który podczas rozmowy z pracownikiem bierze pod uwagę jego samoocenę oraz konkretne sytuacje, przykłady które miał okazję zaobserwować podczas wykonywania codziennych zadań.
Informacja Zwrotna 360 (inaczej: Ocena 360 stopni)
To często stosowana metoda oceny i rozwoju kompetencji w wielu organizacjach. Każdy uczestnik tego
procesu (najczęściej jest nim osoba na stanowisku menedżerskim) ma możliwość otrzymania
kompleksowej informacji zwrotnej na swój temat od osób z bezpośredniego otoczenia zawodowego. Nazwa
„360 stopni”, symbolizuje krąg,
w którym znajdują się osoby z otoczenia zawodowego odbiorcy feedbacku. Informacje na temat
umiejętności czy zachowań w sytuacjach zawodowych zbierane są z wielu źródeł, m.in.:
• od przełożonych,
• od podwładnych, jeśli oceniana osoba zarządza zespołem,
• od współpracowników / partnerów biznesowych,
• od samego uczestnika, który wypełnia formularz samooceny,
• od innych osób, z którymi współpracuje oceniana osoba (klienci, dostawcy itp.).
Dobrze zaprojektowane procesy oceny bardzo precyzyjnie pokazują mocne strony pracowników i zespołów oraz ich obszary rozwojowe. Łatwo zdefiniować lukę pomiędzy oczekiwaniami stawianymi przez organizację w celu realizacji strategii firmy a posiadanymi przez pracowników kompetencjami. Plany rozwoju dla poszczególnych osób oraz zespołów stają się ważnym, często obowiązkowym elementem procesu, a zarządzający zyskują pewność, że są one ukierunkowane na właściwe obszary i mają szansę podnosić efektywność pracowników. Wysokie kompetencje pozwalają osiągać założone cele łatwiej i szybciej, co zwiększa satysfakcję pracowników z pracy i buduje ich zaangażowanie, a organizacja może uzyskać dzięki temu poważniejszą przewagę konkurencyjną.