W ostatnich latach obserwujemy znaczny wzrost zainteresowania tematem zarządzania talentami oraz programami talentowymi. Pojawia się również coraz więcej wyzwań z tym związanych. Dlatego przedstawimy temat w szerszym kontekście, odnosząc się do zmiany kulturowej nazywanej “Niewidzialną Rewolucją”. Odpowiemy również na pytania: jakie wyzwania związane są z utrzymaniem talentów w organizacji, jakie podejścia do zarządzania talentami wyróżniamy i w końcu co oznacza, że program talentowy jest elastyczny i w jaki sposób realizuje się to w praktyce?  

Niewidzialna rewolucja

Czym jest niewidzialna rewolucja?

To poważna zmiana kulturowa dotycząca przede wszystkim stosunku do pracy, czyli tego jaką wartością jest ona dla talentów, jak o niej myślą oraz jaką mają z nią relację. Wiąże się to z szeregiem zjawisk, które zaczęto obserwować już kilka lat temu. Jednym z nich jest zmiana pokoleniowa związana z zarządzaniem pokoleniem Z oraz różnicami w stosunku do Milenialsów czy pokolenia X. Kolejny czynnik to zmiana naszego mentalnego ustosunkowania się do proporcji między życiem a pracą, przewartościowanie naszych priorytetów.   

wstrząs w temacie lojalności

Niewidzialna Rewolucja rozpoczęła się od szoku związanego z kształtującą się na nowo lojalnością wobec pracodawców. Badania pokazują, że w Polsce od 2022 r. 60% osób poszukuje pracy, 33% rozważa zmianę, a 36% już zmieniło pracę (Talent Trends 2023, Page Group). Pojawiło się również zjawisko transakcyjnego podejścia do pracy i pracodawcy. Oznacza to, że jako pracownicy szukamy korzyści dla siebie i z dużą łatwością przenosimy się z jednego miejsca w drugie, dzięki czemu możemy uzyskać jeszcze więcej.  

Co ciekawe jeszcze kilka lat temu jedną z najważniejszych rzeczy dla liderów było wywołanie u pracowników poczucia, że robią coś wyjątkowego, co stanowi wyższy cel. Miało to wywołać w nich potrzebę sensu. Zaskakujące jest więc, że obecnie potrzeba na rzecz działania wyższego celu nie ma już takiego znaczenia. Okazuje się, że akcent przeniósł się w zupełnie inne miejsce. 25% pracowników, kiedy poszukuje nowych ról szuka ich wewnątrz organizacji, ale aż 75% osób szuka ich poza organizacją (Gartner – 800 liderów HR). Okazuje się, że talenty mają obecnie naprawdę dużą gotowość do zmiany. 94% osób w Polsce zadeklarowało, że jest gotowa do zmiany roli i chce szukać dla siebie nowego miejsca, jednocześnie obserwując, co dzięki temu może zyskać (Talent Trends 2023, Page Group).

oczekiwania pracowników

Jakie są więc priorytety pracowników w 2023 r.? (Gartner – 800 liderów HR) Dla 82% pracowników jest to podmiotowość, czyli perspektywa bycia traktowanym jako człowiek, uwzględnianym jako całość, widzialnym wielowymiarowo przez szefa i przez organizację. Oznacza to, że pracownicy poszukują możliwości realizowania siebie, ale też budowania swojego wizerunku i pozycji w relacjach z organizacją czy szefem. Chcą być przede wszystkim widziani, a co ważniejsze widziani jako ludzie. 

53% osób zwraca uwagę na wspólny cel. Chcą, aby ich cel był zgodny z celem organizacji. Jeśli jednak dążenia są rozbieżne, pracownicy tracą swoje zainteresowanie. Poszukują więc miejsca, w którym będą mogli realizować ważne dla siebie cele. Dla 52% priorytetem jest elastyczność, czyli chęć pracodawcy do dogadania się z pracownikiem w różnych kwestiach. Zarówno, jeśli chodzi o formę pracy (czy to jest praca zdalna czy stacjonarna), o godziny pracy czy tryb realizowania tej pracy – rozliczenie zadaniowe czy rozliczenie z godzin pracy. Obserwujemy bardzo silną potrzebę uwzględnienia różnych potrzeb i szybkiego reagowanie na nie. Pracownicy chcą być wysłuchani, widziani, chcą mieć z pracodawcą coś wspólnego i pragną, aby ich potrzeby były uwzględnione. 

Wskazówki na 2024 r. dla pracodawców w związku ze zmianami dotyczącymi stosunku do pracy to m.in. utworzenie włączającej kultury organizacyjnej, dla której kluczową wartością jest dialog, otwartość na opinie i współodpowiedzialność. To też zadbanie o dobrostan pracowników i kreowanie środowiska pracy, w którym talenty mogą mieć autonomię, wpływ na organizację i mogą realizować własne cele, mając jednocześnie poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji. Dodatkowo warto pamiętać o systemach motywacyjnych premiujących osiągnięcia i stymulujących do działania. 

Co wpływa na satysfakcję z pracy większości osób zatrudnionych? (Talent Trends 2023 – Page Group) Obecnie to wynagrodzenie ma największe znaczenie (52%) Jednak znacznie spadła wartość rozwoju kariery (32%) i jest to ciekawe w perspektywie programów talentowych. Okazuje się, że rozwój kariery jest ważny, ale nie kluczowy podczas wyboru miejsca pracy. Pracownicy są zainteresowani przede wszystkim wynagrodzeniem i elastycznością (45%), która zapewnia równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Relacje z ludźmi to ciekawy czynnik, którego waga do niedawna była bardzo mocno podkreślana. Panowało przeświadczenie, że pracownik może być zadowolony z firmy i z wynagrodzenia, ale jeśli odchodzi, to odchodzi od szefa. Co ciekawe na początku pandemii COVID-19 alarmowano, że wśród pracowników pojawia się efekt odłączenia od firmy, czyli coraz słabszej identyfikacji z organizacją, z zespołem, coraz większej izolacji. Wiele osób narzekało na pracę w odosobnieniu, pragnęli kontaktu z innymi. Okazuje się jednak, że ludzie przystosowali się do tej zmiany i relacje nie są już tak bardzo istotne (43%), co nie oznacza, że całkowicie straciły swoje znaczenie. Na końcu mamy docenienie (27%), które łączy się z wynagrodzeniem i rozwojem kariery.   

utrzymanie talentów

wyzwania związane z utrzymaniem talentów

Kolejnym istotnym aspektem Niewidzialnej Rewolucji jest jej wpływ na różne aspekty relacji pracodawcy z pracownikiem. Wcześniej obserwowaliśmy układ szef-pracownik, obecnie jednak mówimy o relacji człowiek-człowiek. Co to oznacza dla liderów? Powinni oni być bardziej autentyczni, być bliżej ludzi pomimo przyzwyczajenia do pracy samodzielnej. Są momenty, w których trzeba się zbliżyć do ludzi i zintegrować zespół. Sposobów na wdrożenie takiego podejścia jest wiele. Może to być zaproszenie przez lidera na kawę online lub zaproszenie na wspólne spotkanie stacjonarne, dzięki czemu więzi w zespole zostają podtrzymane, lider jest widziany jako człowiek a pracownicy czują, że są traktowani po ludzku. 

Przesunął się również akcent, z dbania o potrzeby pracowników związane z pracą, na dbanie o jego potrzeby życiowe. To właśnie jest element elastyczności i uwzględnienia różnych aspektów życia danej osoby. Następnie mówimy o zmianie ze standaryzacji na dużą indywidualizację. Odchodzimy od ujednolicania warunków i sposobów pracy oraz usztywnienia procesów. Co to oznacza? Pracownicy potrzebują znacznie więcej autonomii, chcą robić wiele rzeczy po swojemu. Okazuje się, że zarówno osoby starsze stażem, chcą pracować po swojemu – “po staremu” – jak i osoby świeże na rynku dążą do realizowania obowiązków w swoim trybie. Sprawdzi się tu więc bardziej zarządzanie poprzez cele i zadania niż rozliczanie z czasu pracy. To wyzwania, z którymi obecnie mierzą się wszystkie organizacje. Badania pokazują, że należy inaczej spojrzeć na relację pracodawcy z pracownikiem.   

Warto wspomnieć również o wyzwaniach, które są podkreślanie w publikacjach i raportach. Jednym z nich jest fakt, że pracownicy mają dosyć zmian. Mówimy również o tym, że niektóre zawody będą zanikać dzięki rozwijającej się sztucznej inteligencji, która nieustannie postępuje razem z procesem automatyzacji wielu funkcji. Co za tym idzie – pojawiają się potrzeby związane z zupełnie nowymi rolami oraz innym ujęciem ról liderskich, które zakłada, że liderzy potrzebują uczyć się i poszerzać swoje spektrum sposobów funkcjonowania. Kolejnym dużym wyzwaniem dla pracodawców, a zwłaszcza obszarów HR, jest trudność w sztywnym zaplanowaniu zatrudnienia z dużym wyprzedzeniem, zrobienia prognostyki headcount’u, dokładnego zbadania potrzeb. Okazuje się, że obszar ten bardzo mocno się zmienia i w tej chwili tradycyjne role czy obowiązki zawodowe nie do końca się sprawdzają. Coraz częściej pojawia się potrzeba na osoby multikompetencyjne lub role, w których można łączyć cross-funkcyjnie różne obszary odpowiedzialności. Powstają zespoły, które są oparte na metodologiach agile, gdzie często jest to ekwilibrystyka ze zmieniającymi się priorytetami i uwarunkowaniami. Mówimy więc o potrzebie bardziej zwinnego planowania zatrudnienia.

Jakie jeszcze wyzwania stoją przed organizacjami? Okazuje się, że znaczna część liderów nie jest dobrze przygotowana do zmian i wyzwań, takich jak priorytety pokolenia Z, wygląd struktury nowych ról w organizacji czy zarządzanie zespołami w elastycznym trybie pracy. W związku ze zmianą oczekiwań pracowników, większość organizacji znalazła się w obliczu problemów w kontekście tematów talentowych, utrzymania najlepszych pracowników czy zrekrutowania wybitnych talentów, jednocześnie nie płacąc za to zbyt wysokiej ceny. Jest to duży problem szczególnie, kiedy do organizacji przychodzą osoby bez szerokiego doświadczenia, jednak posiadające jakieś osiągnięcia i w związku z tym mające spore oczekiwania finansowe. Drugą sprawą jest to, że kiedy pojawiają się osoby zupełnie nowe, nieprzygotowane do różnych ról, również wiąże się to ze sporymi nakładami finansowymi. 

W kontekście wyzwań związanych z pracą zdalną i hybrydową mówimy o bardzo szerokim nastawieniu do tematu. Dla części organizacji praca zdalna jest cudownym rozwiązaniem, mają mniejsze koszty, ludzie pracują jak chcą, są elastyczni, a pracownicy są zadowoleni. Okazuje się, że spotykając się w biurze, pracując w trybie hybrydowym, efektywność bardzo spada. Część liderów oswoiła się z tym i pogodziła twierdząc, że ważniejsze dla nich jest to, aby zespoły się nie rozpadły. Jednak druga część organizacji i liderów chętnie wraca do pracy stacjonarnej. Ważne jest dla nich bycie blisko ludzi, obserwowanie zachowań pracowników i tego jak sobie radzą, a także możliwość panowania nad bieżącymi sytuacjami. Podkreślają też fakt, że pracownicy znacznie łatwiej uczą się od siebie wzajemnie, kiedy robią to stacjonarnie i mogą obserwować siebie wzajemnie, stykać się ze sobą w różnych okolicznościach. Okazuję się to być inspirujące dla większości osób. Mówimy więc o szerokim polu różnych podjeść, każda organizacja musi więc sama zadecydować o swojej funkcjonalności, biorąc pod uwagę nastroje pojawiające się wśród pracowników. Często jest to niełatwym zadaniem, ponieważ nastroje również się zmieniają. Warto patrzeć na ten problem w zwinny sposób i trzymać rękę na pulsie. 

jakie mamy opcje?

Organizacje mierzą się obecnie z potrzebą bardzo szybkiego reagowania, z jednej strony tworzenia długofalowych planów, a z drugiej podejmowania krótkoterminowych, szybkich działań z nastawieniem, że za chwilę okoliczności mogą się zmienić. W tej sytuacji formuła, którą jest upskilling, czyli nabywanie nowych kompetencji, nowych umiejętności w obecnej roli i reskilling, czyli pozyskiwanie zupełnie nowych umiejętności, żeby objąć inną rolę okazują się być coraz bardziej powszechnymi sposobami na zarządzenie takimi zjawiskami jak Niewidzialna Rewolucja. W raporcie z 2023 r. do badania przeprowadzonego przez Światowe Forum Ekonomiczne podano prognozę, która zakłada, że przed 2027 r. 60% pracowników będzie wymagało podniesienia swoich kompetencji. Jest to poważnym wyzwaniem dla organizacji.

Zapraszamy do przesłuchania całego webinaru, w którym ekspertka Marcjanna Przychocka opowiada o Elastycznych Programach Talentowych. 

Wypełnij formularz i uzyskaj dostęp do nagrania!