Jak mierzyć efektywność szkoleń i innych działań rozwojowych? Learning-Transfer Evaluation Model (Model LTEM)

3crosses
45% firm wskazuje rozwój i szkolenia jako obszar, w którym widzą największą potrzebę analityki i raportowania. Jednak stosunek 96,6% firm, które deklarują chęć tworzenia przestrzeni do rozwoju, do zaledwie 25% organizacji mierzących efektywność szkoleń jest alarmujący. Po co płacić za działania rozwojowe nie mierząc ich efektywności?

Dlaczego warto mierzyć efektywność działań rozwojowych? 

Sukces przeprowadzonych działań rozwojowych zależy nie tylko od ich jakości, ale przede wszystkim od przyniesionych efektów. Ustalając cele szkolenia czy programu rozwojowego, z dużym prawdopodobieństwem możemy zebrać informacje, które pomogą nam określić płynące z nich korzyści. 

Jaką wartość przynosi organizacji mierzenie efektywności działań rozwojowych? 

  • Poprawa wyników biznesowych – regularna inwestycja w poprawę kompetencji pracowników może skutkować wzrostem wyników biznesowych. Śledząc zmiany np. w produktywności czy sprzedaży możemy, dobierając precyzyjne kryteria pomiaru, ocenić zwrot z inwestycji (ROI) w działania szkoleniowe, co pozwoli nam dostosować je w taki sposób, aby przynosiły jeszcze większe korzyści. 
  • Ocena korzyści dla pracowników – szkolenia, które nie przyczyniają się do realnej poprawy umiejętności pracowników nie mają większego sensu. Mierząc efektywność działań rozwojowych, jesteśmy w stanie sprawdzić poziom przyswojenia i wykorzystania zdobytej wiedzy w praktyce. W ten sposób organizacja posiada konkretne dane, dzięki którym może zobaczyć, jakie postępy poczynili Uczestnicy oraz jakie aspekty wymagają poprawy.  
  • Retencja pracowników – realizacja programów szkoleniowych w firmie i dostosowywanie ich do oczekiwań pracowników z pewnością przyczyni się do zwiększenia retencji. To kolejny czynnik, który możemy mierzyć, obliczając korzyści wynikające z prowadzenia działań rozwojowych. Jak wiadomo – pracownik, który w obecnym miejscu pracy otrzymuje możliwość rozwoju jest mniej skłonny do poszukiwania nowego pracodawcy. 
  • Identyfikacja problemów – uważne śledzenie efektywności szkoleń pozwala na trafną ocenę i identyfikację obszarów, które wymagają zmiany. To z kolei pozwala na optymalizację programów szkoleniowych i osiąganie jeszcze lepszych wyników. 

Znany i sprawdzony, ale czy na pewno skuteczny? Model Kirkpatricka 

Znając korzyści wynikające z mierzenia efektywności działań rozwojowych przychodzi czas na zadanie pytania “Jak ją skutecznie mierzyć?” Najbardziej rozpowszechnionym sposobem pomiaru efektywności szkoleń jest Model Kirkpatricka. 

Reakcja – Uczestnik wyraża swoją opinię na temat przydatności zdobytej wiedzy i szans na wykorzystanie jej w praktyce za pomocą formularza informacji zwrotnej. To poziom, który pozwala nam na zrozumienie tego, jak pracownicy oceniają działania rozwojowe, w których brali udział. 

Uczenie się – Uczestnik uzupełnia testy lub bierze udział w innych formach weryfikacji wiedzy zdobytej na szkoleniu. Oprócz sprawdzenia poziomu przyswojonych informacji pozwala to na określenie potencjału do zmian postawy, dzięki czemu możemy poznać poziom motywacji i chęci do wykorzystania nowych umiejętności w praktyce.  

Zachowania – Uczestnik wdraża nową wiedzę i umiejętności do codziennej pracy. Ustalenie wskaźników, a następnie obserwacja Pracowników pozwala nam na określenie w jakim stopniu wykorzystują poznane podczas szkolenia metody. Tym samym w praktyce widzimy faktyczne efekty przeprowadzonych działań szkoleniowych.  

Wyniki – Na tym etapie szukamy odpowiedzi na pytanie “czy przeprowadzone działania spełniły oczekiwania organizacji?” Obserwujemy i rozmawiamy, ale również porównujemy początkowe oczekiwania z wynikami. Pozwala to na ocenę rezultatów szkolenia lub innego działania rozwojowego. Ostatecznie prowadzi nas to do zweryfikowania efektywności programu rozwojowego. 

Prostota i łatwość zastosowania modelu przyniosła mu dużą popularność, dzięki czemu jest wykorzystywany w wielu organizacjach. Cztery etapy pozwalają zobaczyć ogólny obraz efektów szkolenia i zrozumieć obszary, które będą wymagały zmiany w przyszłości. Jednak czy jest to model wystarczająco skuteczny w obecnej rzeczywistości? 

Model LTEM – Learning-Transfer Evaluation Model  

W 2018 roku Will Thalheimer opracował Learning-Transfer Evaluation Model, czyli Model LTEM, który za pomocą 8 poziomów mierzy efektywność programów rozwojowych. To rozszerzenie i pod wieloma względami ulepszenie 4-poziomowego modelu Kirkpatricka. Celem Modelu LTEM jest zebranie jak najbardziej szczegółowych informacji dotyczących działań rozwojowych, które mają poprawić skuteczność programów oraz zweryfikować wyniki nauki. To metodologia, która w większym stopniu, niż w modelu Kirkpatrcka, kładzie nacisk na ocenę rezultatów, wykorzystywanie wiedzy i nabytych umiejętności w praktyce, podczas wykonywanej pracy, mierzy konkretne rezultaty, co pozwala na osiąganie lepszych niż dotychczas efektów uczenia się. 

Poziom I – Attendance (Obecność) – Uczestnik pojawił się i uczestniczył w szkoleniu lub innej formie rozwoju kompetencji. Według Thalheimera wskaźnik ten nie jest jednak wystarczający do oceny rezultatów, ponieważ uczestnictwo nie jest jednoznaczne z przyswajaniem wiedzy. 

Poziom II – Activity (Aktywność) – Uczestnik zaangażował się w aktywności związane z nauką i rozwojem kompetencji. Na tym poziomie bierzemy pod uwagę 3 czynniki: uwagę, zainteresowanie i uczestnictwo. Wskaźniki te nie są jednak wystarczające do oceny rezultatów. 

Poziom III – Learner Perceptions (Feedback Uczestnika) – Uczestnik podzielił się swoją opinią na temat działań rozwojowych w dowolnej formie, np. wypełniając ankietę. Sprawdzając zrozumienie czy motywację Uczestnika mówimy o miarach, które mogą sugerować ocenę rezultatów, ale powinny być one uzupełnione bardziej obiektywnymi wskaźnikami. Z kolei zmierzenie zadowolenia nie jest wystarczające do oceny rezultatów – to opinia, która nie musi być związana z wynikami nauki. 

Poziom IV – Knowledge (Wiedza) – Uczestnik zrozumiał teorię, która została mu przekazana w trakcie działań rozwojowych, a jego wiedza została zweryfikowana np. za pomocą testu. Powtórzenie przyswojonej wiedzy zarówno bezpośrednio po szkoleniu, jak i po dłuższym czasie nie jest jednak wystarczającym wskaźnikiem do oceny rezultatów. Samo zapamiętanie teoretycznej wiedzy nie musi przekładać się na wykonywanie praktycznych zadań.  

Poziom V – Decision Making Competence (Kompetencje decyzyjne) – Uczestnik potrafi podjąć odpowiednie decyzje w oparciu o realistyczne scenariusze decyzyjne. Kompetencje decyzyjne, które zostaną ocenione po określonym czasie od zakończenia działania rozwojowego to adekwatny wskaźnik do oceny rezultatów. 

Poziom VI – Task Competence (Kompetencje zadaniowe) – Uczestnik wykonuje zadania i podejmuje działania zaplanowane w szkoleniu lub innej formie rozwojowej. Kompetencje zadaniowe ocenione po upływie odpowiedniego czasu są adekwatnym wskaźnikiem do oceny rezultatów. 

Poziom VII – Transfer (Przeniesienie) – Uczestnik wykorzystuje zdobytą wiedzę i kompetencje w praktyce, czyli podczas wykonywania zadań zawodowych. Wykonywane przez Uczestnika zadania, częściowo lub w pełni oparte o nowo zdobytą wiedzę i umiejętności, są adekwatnym wskaźnikiem do oceny rezultatów. 

Poziom VIII – Effects of transfer (Efekty przeniesienia) – Oprócz zmiany zachowań pracownika widzimy wymierne rezultaty w wynikach celów biznesowych. 

Planowanie skutecznych działań rozwojowych warto rozpocząć od określenia, na którym poziomie LTEM planujemy znaleźć się po zakończeniu szkolenia czy programu. 8 poziomów modelu określonych przez Will’a Thalheimer’a to konkretne narzędzie, które pozwala na bardzo dokładne określenie i zaplanowanie efektów, których oczekujemy. Samo zrealizowanie szkoleń czy programów rozwojowych nie zapewnia długofalowych rezultatów. Skuteczność działań rozwojowych powinna być mierzona na podstawie osiąganych rezultatów, dlatego warto rozważyć planowanie celów i mierzenie efektywności tych działań jako sposób na jej zapewnienie. 

 

Model LTEM: https://www.worklearning.com/ltem/ 

Dane: “Stan analityki HR w Polsce” na podstawie V edycji Badania Analityki HR, HRRebels 

Pobierz przykładowy zakres raportu indywidulanego po badaniu 360 stopni.
Pobierz przykład wybranych sposobów definiowania kompetencji:
model otwarty i model addytywny.

Zapisz się na newsletter!

Bądź na bieżąco z wartościowymi informacjami i inspiracjami z zakresu HR.