Dlaczego warto mierzyć efektywność działań rozwojowych?
Sukces przeprowadzonych działań rozwojowych zależy nie tylko od ich jakości, ale przede wszystkim od przyniesionych efektów. Ustalając cele szkolenia czy programu rozwojowego, z dużym prawdopodobieństwem możemy zebrać informacje, które pomogą nam określić płynące z nich korzyści.
Jaką wartość przynosi organizacji mierzenie efektywności działań rozwojowych?
- Poprawa wyników biznesowych – regularna inwestycja w poprawę kompetencji pracowników może skutkować wzrostem wyników biznesowych. Śledząc zmiany np. w produktywności czy sprzedaży możemy, dobierając precyzyjne kryteria pomiaru, ocenić zwrot z inwestycji (ROI) w działania szkoleniowe, co pozwoli nam dostosować je w taki sposób, aby przynosiły jeszcze większe korzyści.
- Ocena korzyści dla pracowników – szkolenia, które nie przyczyniają się do realnej poprawy umiejętności pracowników nie mają większego sensu. Mierząc efektywność działań rozwojowych, jesteśmy w stanie sprawdzić poziom przyswojenia i wykorzystania zdobytej wiedzy w praktyce. W ten sposób organizacja posiada konkretne dane, dzięki którym może zobaczyć, jakie postępy poczynili Uczestnicy oraz jakie aspekty wymagają poprawy.
- Retencja pracowników – realizacja programów szkoleniowych w firmie i dostosowywanie ich do oczekiwań pracowników z pewnością przyczyni się do zwiększenia retencji. To kolejny czynnik, który możemy mierzyć, obliczając korzyści wynikające z prowadzenia działań rozwojowych. Jak wiadomo – pracownik, który w obecnym miejscu pracy otrzymuje możliwość rozwoju jest mniej skłonny do poszukiwania nowego pracodawcy.
- Identyfikacja problemów – uważne śledzenie efektywności szkoleń pozwala na trafną ocenę i identyfikację obszarów, które wymagają zmiany. To z kolei pozwala na optymalizację programów szkoleniowych i osiąganie jeszcze lepszych wyników.
Znany i sprawdzony, ale czy na pewno skuteczny? Model Kirkpatricka
Znając korzyści wynikające z mierzenia efektywności działań rozwojowych przychodzi czas na zadanie pytania “Jak ją skutecznie mierzyć?” Najbardziej rozpowszechnionym sposobem pomiaru efektywności szkoleń jest Model Kirkpatricka.
Reakcja – Uczestnik wyraża swoją opinię na temat przydatności zdobytej wiedzy i szans na wykorzystanie jej w praktyce za pomocą formularza informacji zwrotnej. To poziom, który pozwala nam na zrozumienie tego, jak pracownicy oceniają działania rozwojowe, w których brali udział.
Uczenie się – Uczestnik uzupełnia testy lub bierze udział w innych formach weryfikacji wiedzy zdobytej na szkoleniu. Oprócz sprawdzenia poziomu przyswojonych informacji pozwala to na określenie potencjału do zmian postawy, dzięki czemu możemy poznać poziom motywacji i chęci do wykorzystania nowych umiejętności w praktyce.
Zachowania – Uczestnik wdraża nową wiedzę i umiejętności do codziennej pracy. Ustalenie wskaźników, a następnie obserwacja Pracowników pozwala nam na określenie w jakim stopniu wykorzystują poznane podczas szkolenia metody. Tym samym w praktyce widzimy faktyczne efekty przeprowadzonych działań szkoleniowych.
Wyniki – Na tym etapie szukamy odpowiedzi na pytanie “czy przeprowadzone działania spełniły oczekiwania organizacji?” Obserwujemy i rozmawiamy, ale również porównujemy początkowe oczekiwania z wynikami. Pozwala to na ocenę rezultatów szkolenia lub innego działania rozwojowego. Ostatecznie prowadzi nas to do zweryfikowania efektywności programu rozwojowego.
Prostota i łatwość zastosowania modelu przyniosła mu dużą popularność, dzięki czemu jest wykorzystywany w wielu organizacjach. Cztery etapy pozwalają zobaczyć ogólny obraz efektów szkolenia i zrozumieć obszary, które będą wymagały zmiany w przyszłości. Jednak czy jest to model wystarczająco skuteczny w obecnej rzeczywistości?
Model LTEM – Learning-Transfer Evaluation Model
W 2018 roku Will Thalheimer opracował Learning-Transfer Evaluation Model, czyli Model LTEM, który za pomocą 8 poziomów mierzy efektywność programów rozwojowych. To rozszerzenie i pod wieloma względami ulepszenie 4-poziomowego modelu Kirkpatricka. Celem Modelu LTEM jest zebranie jak najbardziej szczegółowych informacji dotyczących działań rozwojowych, które mają poprawić skuteczność programów oraz zweryfikować wyniki nauki. To metodologia, która w większym stopniu, niż w modelu Kirkpatrcka, kładzie nacisk na ocenę rezultatów, wykorzystywanie wiedzy i nabytych umiejętności w praktyce, podczas wykonywanej pracy, mierzy konkretne rezultaty, co pozwala na osiąganie lepszych niż dotychczas efektów uczenia się.
Poziom I – Attendance (Obecność) – Uczestnik pojawił się i uczestniczył w szkoleniu lub innej formie rozwoju kompetencji. Według Thalheimera wskaźnik ten nie jest jednak wystarczający do oceny rezultatów, ponieważ uczestnictwo nie jest jednoznaczne z przyswajaniem wiedzy.
Poziom II – Activity (Aktywność) – Uczestnik zaangażował się w aktywności związane z nauką i rozwojem kompetencji. Na tym poziomie bierzemy pod uwagę 3 czynniki: uwagę, zainteresowanie i uczestnictwo. Wskaźniki te nie są jednak wystarczające do oceny rezultatów.
Poziom III – Learner Perceptions (Feedback Uczestnika) – Uczestnik podzielił się swoją opinią na temat działań rozwojowych w dowolnej formie, np. wypełniając ankietę. Sprawdzając zrozumienie czy motywację Uczestnika mówimy o miarach, które mogą sugerować ocenę rezultatów, ale powinny być one uzupełnione bardziej obiektywnymi wskaźnikami. Z kolei zmierzenie zadowolenia nie jest wystarczające do oceny rezultatów – to opinia, która nie musi być związana z wynikami nauki.
Poziom IV – Knowledge (Wiedza) – Uczestnik zrozumiał teorię, która została mu przekazana w trakcie działań rozwojowych, a jego wiedza została zweryfikowana np. za pomocą testu. Powtórzenie przyswojonej wiedzy zarówno bezpośrednio po szkoleniu, jak i po dłuższym czasie nie jest jednak wystarczającym wskaźnikiem do oceny rezultatów. Samo zapamiętanie teoretycznej wiedzy nie musi przekładać się na wykonywanie praktycznych zadań.
Poziom V – Decision Making Competence (Kompetencje decyzyjne) – Uczestnik potrafi podjąć odpowiednie decyzje w oparciu o realistyczne scenariusze decyzyjne. Kompetencje decyzyjne, które zostaną ocenione po określonym czasie od zakończenia działania rozwojowego to adekwatny wskaźnik do oceny rezultatów.
Poziom VI – Task Competence (Kompetencje zadaniowe) – Uczestnik wykonuje zadania i podejmuje działania zaplanowane w szkoleniu lub innej formie rozwojowej. Kompetencje zadaniowe ocenione po upływie odpowiedniego czasu są adekwatnym wskaźnikiem do oceny rezultatów.
Poziom VII – Transfer (Przeniesienie) – Uczestnik wykorzystuje zdobytą wiedzę i kompetencje w praktyce, czyli podczas wykonywania zadań zawodowych. Wykonywane przez Uczestnika zadania, częściowo lub w pełni oparte o nowo zdobytą wiedzę i umiejętności, są adekwatnym wskaźnikiem do oceny rezultatów.
Poziom VIII – Effects of transfer (Efekty przeniesienia) – Oprócz zmiany zachowań pracownika widzimy wymierne rezultaty w wynikach celów biznesowych.
Planowanie skutecznych działań rozwojowych warto rozpocząć od określenia, na którym poziomie LTEM planujemy znaleźć się po zakończeniu szkolenia czy programu. 8 poziomów modelu określonych przez Will’a Thalheimer’a to konkretne narzędzie, które pozwala na bardzo dokładne określenie i zaplanowanie efektów, których oczekujemy. Samo zrealizowanie szkoleń czy programów rozwojowych nie zapewnia długofalowych rezultatów. Skuteczność działań rozwojowych powinna być mierzona na podstawie osiąganych rezultatów, dlatego warto rozważyć planowanie celów i mierzenie efektywności tych działań jako sposób na jej zapewnienie.
Model LTEM: https://www.worklearning.com/ltem/
Dane: “Stan analityki HR w Polsce” na podstawie V edycji Badania Analityki HR, HRRebels