Klucz 1 – Dobre przygotowanie
Analiza raportu
- najwyżej i najniżej ocenione kryteria – to obraz stylu pracy osoby ocenianej, jej stylu zarządzania,
- najwyżej i najniżej ocenione kryteria – to dominujące cechy zachowania osoby ocenianej,
- spójność lub rozrzut opinii: czy widoczne są różnice w opiniach poszczególnych grup respondentów, czy w ramach danej grupy opinie są spójne, czy rozbieżne?
- jak wygląda samoocena w porównaniu z opiniami respondentów?
- jakie motywy się powtarzają lub są zaskakujące? – tu może się kryć wiele odpowiedzi,
ale też wiele pytań do otrzymującego feedback… - obraz, jaki wyłania się po lekturze raportu: mocne strony i najważniejsze obszary rozwoju.
Postawa wobec osoby otrzymującej informację zwrotną
Czasem na etapie przygotowania się do spotkania, osoba udzielająca feedbacku nie może oprzeć się formułowaniu sądów na temat osoby ocenianej i traci bezstronność. Pojawiają się myśli w rodzaju: „Jak nisko oceniają tego człowieka podwładni! I te komentarze o autorytarnym zarządzaniu… niedobrze, niedobrze. Twarda ręka, ewidentnie”. Może pojawić się chęć „uświadomienia” ocenianemu jego obszarów rozwoju i nakłonienia go do zmiany w określonym kierunku. Jest to równoznaczne z przyjęciem na siebie roli osoby oceniającej, w dodatku opierającej się jedynie na pośrednich przesłankach. To pułapka, która może utrudnić nawiązanie partnerskiego porozumienia podczas spotkania.
W zachowaniu bezstronności może pomóc przyjęcie postawy ciekawości i otwartości na to, co może się okazać w trakcie spotkania. Życzliwa i rzeczowa rozmowa o różnych aspektach funkcjonowania osoby ocenianej, o zaletach i wadach jej podejścia, pozwoli dostrzec szersze tło, a omówienie potencjalnych korzyści płynących ze zmiany może ułatwić obudzenie motywacji do rozwoju.
Klucz 2 – Koncentrowanie się na odbiorcy raportu
Prowadząc spotkanie i omawiając wnioski z analizy raportu, starajmy się powracać do perspektywy osoby otrzymującej feedback – jej opinii, potrzeb, celów, aspiracji, lecz także jej odpowiedzialności za swój rozwój. Warto pamiętać, że podmiotem spotkania jest osoba – z jej aspiracjami, gotowością do zmiany, priorytetami w życiu i w pracy. Im większe skupienie na jej potrzebach, tym mniejszy opór w reakcji na informację zwrotną i tym większa otwartość. Czasem osoby przygotowujące się do udzielania feedbacku mawiają: „Jak to? Przecież raport mówi sam za siebie, trzeba wskazać obszary rozwoju i wymagane zachowania, tego się od nas oczekuje. Trzeba ocenianego uświadomić!”. Jednak z punktu widzenia celu, jakim jest wzbudzenie zaangażowania we własny rozwój, przesunięcie akcentu z perspektywy oceny na realne priorytety i aspiracje osoby ocenianej jest bezcenne. Dlatego zawsze pytajmy osobę otrzymującą feedback o jej zdanie, jej wnioski, jej podsumowanie i jej decyzje. Wszelkie działania, jakie później podejmie, będą wynikać z jej autentycznej chęci i zwiększą się szanse ich powodzenia.Czasem od osoby z działu HR w firmie, prowadzącej spotkanie rozwojowe, oczekuje się wykorzystania spotkania do wywierania określonego wpływu. Zdarzają się wymagania w rodzaju: „Uświadom mu, że tak nie można postępować, wykorzystaj raport, żeby tę kwestię jasno postawić”. Uleganie tego rodzaju presji może spowodować obniżenie wiarygodności osoby prowadzącej rozmowę. Warto na czas spotkania odłożyć wszelkie oczekiwania ze strony organizacji lub – jeśli to niemożliwe – jasno je zakomunikować, jednocześnie zapewniając o poufności treści spotkania i o gotowości do skoncentrowania się na potrzebach ocenianego. Realizowanie innych celów warto odłożyć na inny, osobny termin.
Klucz 3 – Umiejętności komunikacyjne
Czyli… kilka wskazówek dotyczących tego, jak warto się komunikować podczas spotkania rozwojowego z udzielaniem informacji zwrotnej 360 stopni:
- dostrajaj się pozawerbalnie,
- zadawaj pytania otwarte,
- opisuj swoje odczucia i obserwacje dotyczące zawartości raportu i przebiegu rozmowy,
- ujawniaj swoje intencje, nie manipuluj rozmówcą,
- zachęcaj do wypowiedzi,
- doceniaj przejawy otwartości i szczerości,
- w razie impasu opisuj, co dzieje się tu i teraz i pytaj o odczucia osobę ocenianą.
Cele spotkania – dwie perspektywy
Zarówno uczestnik procesu 360 odbierający feedback, jak i osoba prowadząca spotkanie rozwojowe, realizują określone cele. Często prowadząc rozmowę z uczestnikiem mamy na uwadze oczekiwania, jakie organizacja stawia wobec procesu 360 stopni. Warto jednak pamiętać, że oczekiwania organizacji mogą zostać spełnione przede wszystkim wówczas, gdy osoba odbierająca feedback znajdzie w tym procesie jakąś wartość dla siebie.
DWIE PERSPEKTYWY
Najważniejszym celem osoby udzielającej informacji zwrotnej będzie zmotywowanie odbiorcy feedbacku do rozwoju. Osoba otrzymująca informacje zwrotne będzie realizować własne cele, wynikające z jej potrzeb i aspiracji, a także z reakcji na nową wiedzę o sobie.
Dobre spotkanie powinno pozwolić osobie ocenianej zrealizować ważne dla niej cele. Im bardziej udzielający feedbacku wspiera ją w tym procesie, tym większa jest to inspiracja do rozwoju.
Cele Uczestnika
– Zapoznanie się z wynikami oceny 360°
– Przekazanie i obrona swojego punktu widzenia
– Zaprzeczenie znaczeniu wyników, jeśli różnią się one od wyobrażenia Uczestnika o sobie
– Zrozumienie wyników i zaakceptowanie ich
– Uzyskanie wskazówek dotyczących zmian
– Zaplanowanie konkretnych kroków rozwoju
Cele Prowadzącego
– Prezentacja wyników 360° w kontekście celów procesu
– Umieszczenie wyników w perspektywie celów i aspiracji Uczestnika
– Pokazanie innej perspektywy, jeśli nasuwają się wyraźne konkluzje i sugestie
– Uzgodnienie, co jest ważne dla Uczestnika podczas spotkania
– Nakreślenie możliwych obszarów rozwoju w porozumieniu z Uczestnikiem
– Służenie swoją wiedzą, dobrą wolą i doświadczenie, udzielenie wskazówek, jeśli Uczestnik o to poprosi
Celem rozmowy rozwojowej jest omówienie z Uczestnikiem różnych aspektów jego zachowania i działania w taki sposób, aby zachował on pozytywny stosunek do siebie i do tego, co robi. Spotkanie poświęcone omówieniu informacji zwrotnej powinno być dla rozmówcy zachętą do wzmacniania pozytywnych zachowań, dalszego rozwoju i zmiany w interesującym go kierunku.
Czego wspólnie poszukujemy?
Porównując wielkie, trwałe przedsiębiorstwa z tymi, które po prostu w jakimś momencie swojego istnienia odniosły rynkowy sukces, Jim Collins i jego zespół badawczy odkryli, że kierowały się one prostą ideą, polegającą na wykorzystaniu koncepcji „trzech kręgów”: w czym możesz być najlepszy na świecie, co jest twoją największą pasją, co przynosi korzyści materialne (patrz schemat poniżej).
Jeśli te trzy elementy mają jakąś część wspólną, to jest ona dźwignią trwałego sukcesu i źródłem biznesowej stabilności. Firmy stabilne, jak okazało się w toku badań Jima Collinsa i jego zespołu, różnią się od innych firm tym, jakich posiadają LIDERÓW. Proces 360 stopni wspiera budowanie w firmie wartości przywódczych, dlatego w odniesieniu do lidera, koncepcja trzech kręgów może realizować się w szczególny sposób.
Znalezienie punktów wspólnych w tych trzech kręgach pomoże osobie otrzymującej feedback lepiej zobaczyć, co może być źródłem jej trwałego sukcesu. Jeśli jej talenty nie wydają się przydatne dla firmy i nie są odzwierciedleniem jej pasji, prawdopodobnie nie wykorzysta ich dla swojego sukcesu, będą raczej stanowiły charakterystyczny rys jej osobowości. Jeśli ma jakąś pasję, ale nie jest w tym najlepsza i nie da się tego z pożytkiem wykorzystać w firmie, pasja pozostanie tylko prywatnym hobby. Jeśli firma potrzebuje umiejętności, które nie są mocną stroną osoby otrzymującej feedback
ani nie są jej pasją, to zapewne warto rozważyć następujące kwestie: czy odbiorca feedbacku może te umiejętności rozwinąć, czy coś może stać się jego pasją, czy może otrzymać wsparcie od osób, które mają te umiejętności, czy może znaleźć dla siebie w firmie miejsce, gdzie jego realne talenty i pasje będą lepiej wykorzystane.
W czym mogę być najlepszy?
Świadomość swoich mocnych stron. Zarówno tych, z których osoba otrzymująca feedback jest dumna, jak i tych, które są ważne dla innych, a być może nawet ich u siebie nie zauważała.
Co jest moją największą pasją?
Które spośród wszystkich działań, jakie osoba otrzymująca feedback realizuje jako lider, przynoszą jej najwięcej radości i poczucia sensu?
Czego potrzebuje firma?
Które umiejętności czy sposoby działania są niezbędne, aby odpowiedzieć na obecne i przyszłe potrzeby firmy i włączać się w jej rozwój, realizować jej strategię?